因为快速蔓延的新冠状肺炎，企业无法复工，生产无法进行，毫无疑问这将对工厂、供应链及中国国内汽车销量产生重大的影响。

有报告显示，2020年第一季度，中国汽车产量降幅将达10%，更有甚者表示，如果疫情持续到3月中旬，将会导致中国汽车产量缩减逾170万辆，同比下跌32%。这也就意味着，2020年中国汽车市场的低潮将随之延长。

面对突如其来的疫情，车企如何帮助经销商？而经销商自己又该如何度过难关？

对此，吉利、长城、沃尔沃、广汽传祺、一汽-大众、奥迪、北京现代、东风日产等国内主流车企纷纷在第一时间针对疫情影响作出响应调整：放宽经销商业绩考核、主动作为补贴经销商伙伴的损失、减轻疫情期间对客户用车生活的影响，以及灵活改变营销模式，采用线上售车、在线解决问题等多种应对方式。

保证经销商的利益

在汽车生活的调查统计中发现，沃尔沃成为首个在疫情期间免除经销商销量考核任务的车企。除了放宽业绩考核，还为经销商工作人员提供总共超千万人民币的补贴，此外对于还在建阶段的4S店，均在约定开业日基础上延长豁免期。

包括捷豹路虎中国和奇瑞捷豹路虎也取消了对经销商的单月考核。在缺少消费行为支撑、生产能力和营销计划均受影响的情况下，用主机厂未来的生存基金换取用户和合作伙伴的稳定，对于经销商来说具有非常重要的实际意义。

减轻终端压力

汽车行业的节奏性特点非常明显。每个季度甚至每个月都有相应的指标，需要各大主机厂灵活分配。季度目标的设定是一项复杂的工作，牵涉到各个体系的KPI业绩考核，同时还涉及到供应链的采购、物流和生产计划，还和经销商的激励计划有关。

当下，第一季度的目标早已出台，但面对疫情若还一成不变，不做应急的调整，会存在较大的潜在负面影响。

以英菲尼迪为例，它调整了一季度的销售目标和政策，为经销商提供库存贴息支持，并根据疫情影响程度，推出减免经销商批售金融利息、延缓支付期限等举措；此外还协助经销商对一线销售人员提供相应补贴。

长城汽车也对旗下四大品牌各经销商实施“三不考核”，即不考核销售、不考核进货、不考核推广。另外大众、福特、现代等品牌均表示将减少经销商压力，不会在一季度追加／下目标，考虑库存贴息等政策，来切实保护品牌自身的经销商网络体系。

这样做既避免过高不切实际的目标给经销商造成过大的压力，造成库存过高，又避免了产能不足，错失市场反弹的机遇。

加大对经销商现金流支持

对于规模较小的单店经销商，以及疫情较重地区的经销商，他们的抗风险能力相对较弱，面对尚不确定时间长短的消费需求和客流的大幅下降，本就资金吃紧的经销商能否扛过两三个月的市场低迷？

稳定他们的现金流是各大车企的紧急任务之一。对此，北京现代对经销商提供了到期汇票过桥资金支援，对资金利息部分进行补贴以缓解经销商短期内资金周转的困难。荣威也会在2月15日前，预发商务返利，并加急办理经销商奖金退现，以缓解经销商资金压力。

在非常时期这些企业能快速制定政策确实值得表扬。因为从大环境来看，受疫情影响受损较大的正是这些大型的企业集团，但尽管如此，众车企仍然义无反顾的向合作伙伴以及用户主动伸出援手。

截止发稿日期，以上这些都是车企主动作为的部分决策，但是汽车生活注意到，品牌在市场中的发展变化并不能完全依靠车企，“木桶效应”决定了经销商自身的抗风险能力同样至关重要。

汽车市场的每一次洗牌行为，既是针对企业、品牌，同时也针对经销商。车企在关键时刻向经销商伙伴伸出援助之手，但能否熬过寒冬迎来春暖花开，并且在这场持续性的长久车市“战争”中最终赢得胜利，还要看经销商自身的运营管理和对市场的应变能力。

毕竟，打铁还需自身硬。

前面提到，此次疫情带来的直接影响有可能会延续到3月以后，在这期间不会有大量的消费者上门看车。面对疫情期间客流减少、销售停滞的情况，身处一线的经销商们又该怎么办？除了坐等客户进店还有哪些办法？

营销线上化 可视化

疫情期间，消费者的购车热情虽然被暂时压制，但需求始终还在。此时，线上营销尤其重要。不仅包括传播、促销的线上化，还进一步延伸到了成交上。

吉利品牌销售公司总经理宋军就表示，将加速线上销售的服务工作，鼓励经销商利用互联网、汽车电商平台，通过线上线下结合的新模式，为用户提供购车和服务的便捷。

目前包括吉利在内的多个品牌的经销商都已经开通了线上智能展厅。一汽-大众的经销商还加大了线上媒体的传播力度，通过短视频营销为核心来强化与消费者的情感连接，拓宽集客。此外，一汽奔腾的大部分经销商还开通了VR展厅和VR看车服务等等，全方位帮助用户看车和咨询。

刚刚国产的特斯拉也是一样，甚至推出了在线直播看车的营销模式。通过抖音等视频平台在线直播看车，并针对消费者的用车问题，线上答疑。

对于经销商而言，除了有了厂家给予的减压支持，能否自身“回血”很重要，毕竟他们才是能触到最底层的终端。如果能抓住这个机会提升自己线上营销与定制化服务的能力，未尝不是一种新的方式。因为，不论有没有疫情出现，这些都是厂商在营销层面新旧动能切换的延续。

优化库存比

除了要求营销方式的创新，对于经销商来说，最大的压力莫过于库存过高。在前两年原本就不好的车市中，除了个别日系品牌库存相对较好外，绝大部分都还是处在一个比较高的位置，其中最高的达到1.75。原本指望在2月能销售出去的新车不得不停在了库房，这让很多经销商现金得不到回笼。如果积压过多，势必会对整个公司带来非常严重的后果。

在这个时候，已经在年前实现“去库存”的经销商心里的石头可以暂时落下去。如果疫情能在第一季度得到有效控制，那么经销商的糟糕情况，预计能够在二季度稳步回复正常运转。

对于经销商而言，除了这些，更重要的是强化产品竞争优势和整个体系竞争实力，从多个维度来提升自己的抗风险能力，也只有在自身本事“过硬”的前提下，以快速的应变能力支撑车企在每一个关键点作出正确、快速的响应，品牌才能在变化中求稳，然后在长远战斗中以稳求胜。

倘若经销商能力不足，不仅在销售工作上无法辅助车企运营，更可能在关键时刻因为自身的管理运营不足，最终辜负了车企的一片好意，更甚者还会因为自己的短板而拖垮整个企业。

此番疫情所带来的影响，对于任何一家企业来说，损失都不容小觑。“木桶效应”也迫使汽车销售的每一个环节都必须达到与企业相同的决策高度。

对此，经销商的应变能力、运营能力、体制结构、生产规划等等都会受到极大挑战，而且是在短时间内必须有所作为的高难度挑战。“打铁还需自身硬”这绝不是一句空话。

常言道，意外和未来不知谁会先来。可事实是，无论意外何时出现，想要获得未来，都必须靠自己解决问题。而这里的“自己”，不仅是主机厂，更是经销商。经销商必须清楚地认识到：无论何时，主机厂给出的救援政策都只是一时，想要挺过寒冬，必须提高自身的“抗寒”能力，要不断强化自己的生存能力，因为关键时候，能保命的只有自己。